Коэффициент текучести нормативные значения. Текучесть кадров: что показывает, причины, как рассчитать

Проанализируйте дополнительные затраты, связанные с увольнением работников по собственному желанию. Когда работник покидает предприятие по собственному желанию, вам приходится нести дополнительные затраты времени и средств на восполнение открывшейся вакансии. Пока вакансия будет оставаться открытой, ваша компания не сможет работать столь же эффективно.

• Предположим, что бухгалтер, который выписывает счета в адрес заказчиков, решит уволиться. Его позиция является критически важной для вашего бизнеса, так как вы должны своевременно высылать клиентам правильно составленные счета. Если вы не сможете этого сделать, то не сможете своевременно получить платежи от покупателей и заказчиков.
• Вам потребуется подыскать подходящих кандидатов на должность ушедшего работника. Для этого можно обратиться в службу занятости или дать объявление на сайте по поиску персонала, например, на hh.ru. В некоторых случаях для поиска подходящих работников компании предпочитают прибегать к услугам рекрутинговых компаний. В любом случае, вы понесете некоторые временные и финансовые затраты, чтобы найти достойных кандидатов.
• Предприятию может потребоваться провести множество собеседований с соискателями на открытую вакансию. Это будет отвлекать работающий персонал от обычных обязанностей, так как людям придется участвовать в проведении собеседований. Таким образом, процесс подбора кадров снизит производительность вашего персонала.
• После найма новых работников вам будет необходимо уделить некоторое время их обучению. Для обучения новичка потребуется привлекать кого-то из персонала фирмы. В период обучения новый работник не сможет быть столь же продуктивным, как тот, кто уволился. Другие работники должны будут помогать ему в выставлении счетов, чтобы все счета высылались клиентам своевременно.

Любой работодатель хочет работать прибыльно и без перебоев. Для этого важно обеспечить правильную кадровую политику. Способствует этому определение коэффициента текучести кадров.

Любой собственник предприятия, независимо от специализации и численности штата, желает получать прибыль от своей работы. Для этого важно обеспечение бесперебойной деятельности.

Опытный руководитель знает, что добиться этого можно лишь при стабильности кадрового состава. Неоценимую помощь в надзоре за движением персонала оказывают различные числовые значения.

Один из самых действенных это коэффициент текучести кадров. Он точно воспроизводит картину движения персонала. Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Базовые сведения

Текучесть кадров по обыкновению отслеживается посредством регистрации уволенных сотрудников предположением о .

Нужно помнить, что основная масса сотрудников, если и увольняется, то в продолжение первого месяца трудоустройства. Условно текучесть кадров можно поделить на физическую и психологическую.

Текучесть кадров являет собой основную проблему для всякой организации в условиях современной действительности.

Согласно исследованиям западных психологов, избыточная текучесть персонала негативно отражается на морально-этическом состоянии оставшихся сотрудников, их верности организации и трудовой мотивированности.

За последние годы для российских компаний характерным стал «уход отделами». То есть коллективы трудящихся, в силу сформировавшихся контактов и равной мотивации, предпочитают в полном составе уходить в иную организацию.

При одновременном уходе большого количества работников разлаживаются уже сложившиеся коллективные связи, что может привести к лавинообразной текучести.

То есть, говоря о влиянии текучести кадров на работу организации в целом, можно отметить следующие моменты:

Несмотря на «злободневность» темы, до сих пор «программы сохранения персонала» применяются весьма редко и зачастую малоэффективно.

Что это такое

Коэффициент текучести кадров показывает отношение числа сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период.

При этом причинами текучести могут быть любые факторы, не касающиеся потребностей производства. Текучесть кадров отличается естественная и излишняя.

При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва. В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется.

Текучесть излишняя способствует существенным экономическим утратам. Кроме того при излишней текучести возникают различные кадровые, психологические, организационные затруднения.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников. То есть показывает длительность работы сотрудника в организации.

Чем выше установленный коэффициент текучести персонала, тем больше у руководства поводов задуматься об эффективности кадровой политики.

Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение.

Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

С какой целью рассчитывается

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию.

Рассчитав коэффициент текучести компания может оценить объем затрат, касающийся увольнения работников-новичков.

Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием. Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники.

Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как:

Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.

Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Если анализ показал, что чаще всего увольняются недавно принятые работники, то, скорее всего, неправильно разработана адаптационная система. То есть новый работник просто не может влиться в коллектив.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг. При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами.

Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей. Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения.

Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

Нормативная база

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда.

На практике показатель текучести составляет 10-12%. Для больших предприятий средний показатель составляет 15%.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя.

Для небольших предприятий это величина более 12%. В крупных организациях тревогу должен вызывать показатель более 15%. Такие значения прямо указывают на недостатки в системе управления кадрами.

Анализ текучести на предприятии

В процессе анализа условно текучесть кадров допустимо разделить на активную и пассивную:

При анализе полученных показателей важно учитывать, почему именно увольняются работники.

Нередко возникают ситуации, когда работник пишет , но на деле причина увольнения скрывается в несоответствии должности, дисциплинарном наказании и т.д.

Менеджер, ответственный за кадровый состав организации, не может проследить все процессы увольнений. Особенно это актуально для больших компаний с разветвленной структурной сетью.

Однако можно обзвонить уволенных в течение определенного периода работников и выяснить истинные причины ухода. Возможно, указанная причина вовсе не соответствует действительности.

Для правильного учета текучести кадров целесообразно фиксировать реальные причины увольнения работников. Это поможет наиболее точно выявить недостатки кадрового управления.

Как посчитать показатели по формуле

Для того чтобы определить коэффициент текучести кадров в процентах, необходимо применить следующую формулу:

По-другому коэффициент текучести кадров еще называется коэффициентом увольнений. Зная данный показатель, можно посчитать какие расходы несет компания вследствие увольнения работников.

Расчет коэффициента (пример)

В качестве примера расчета коэффициента текучести кадров можно рассмотреть следующий образец:

Таким образом, коэффициент текучести равен:
Для небольшой организации данный показатель высок. Но учитывая, что деятельность организации связана с розничной торговлей, где показатель текучести всегда высок, можно считать данное значение приемлемым».

Причины возникновения ситуации

Текучесть кадров не возникает просто так. Опытный руководитель понимает, что значительный коэффициент текучести указывает на неполадки в управлении бизнесом.

При этом важным становится выяснение причин увольнения работников. В основном главными причинами становятся:

• неконкурентные методы оплаты труда;
• несправедливая оценка результатов труда и как следствие ненадлежащая оплата;
• нестабильный заработок;
• неудобные или слишком длительные рабочие часы;
• плохие трудовые условия;
• деспотичность руководства;
• проблемный проезд до рабочего места;
• отсутствие потенциала карьерного роста, развития, получения нужного опыта;
• неэффективные процессы отбора персонала и его оценки;
• неадекватные меры адаптации новичков;
• постоянно меняющийся имидж компании;
• чрезмерно жесткая структура и завышенные требования;
• прецеденты резкой смены кадрового резерва и нестабильность деятельности.

Опытный менеджер по персоналу должен уметь своевременно выявить причины массовых увольнений.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию:

«Менеджер по кадрам в крупной розничной торговой сети заметила, что с начала нового года среди новых продавцов возрос процент текучести.

При этом на фоне кризиса в экономике, средний показатель текучести в компании понизился. За отчетный период никаких изменений в системе найма и адаптации работников не производилось.

После анализа ситуации, менеджер выяснила, что «текучка кадров» началась после январских изменений в системе премирования.

Вследствие этого давно работавшие продавцы оказались не заинтересованы в увеличении штата, поскольку теряли в этом случае долю премиального фонда.

Потому все усилия «старого» коллектива оказались направлены на выживание новичков. В данном случае анализ коэффициента текучести показал несовершенство системы премирования и необходимость ее доработки.

Управление уровнем сменяемости кадров

Текучесть кадров не всегда означает, что деятельность компании под угрозой. Для отдельных сфер постоянная смена персонала это неизбежное явление.

Например, в области торговли текучесть кадров неизменно высока. А «лидером текучки» по праву считается ресторанный бизнес.

Конечно, уход высококлассных специалистов никого не обрадует. Но если меняется менее квалифицированный персонал, то обновление может даже улучшить работу в целом.

Для эффективной работы руководитель должен уметь управлять текучестью и минимизировать ее. Для этого, как правило, применяются следующие методы:

• выявление оснований увольнения каждого сотрудника и ведение статистики причин увольнения;
• ведение статистики ухода работников по отчетным периодам, должностям, структурным подразделениям, рабочему стажу;
• разработка программ ротации кадров;
• разработка систем подбора персонала и его адаптации;
• создание системы «наставничества» для новичков с привлечением опытных сотрудников;
• определение стабильного имиджа компании и доработка его только в целях повышения успеха;
• создание временных коллективов для выполнения определенной работы;
• консультирование с отдельными работниками по ситуации в отдельных частях компании;
• создание системы оценки работников и формирование основного кадрового резерва;
• наблюдение за карьерой сотрудников и их востребованностью на рынке труда;
• прием на работу опытного кадрового менеджера.

Для руководителя тревожным сигналом должна стать ситуация, когда уволенные сотрудники нарасхват принимаются на работу другими организациями.

Это значит, что система планирования карьеры и развития персонала недостаточно развита, а потому уходят хорошие специалисты.

Не менее беспокойно и то, что уволенных работников не берут на другие предприятия. Возможно это симптом отставания организации в силу негативных изменений в деятельности.

Анализируя коэффициент текучести кадров, важно понять, какие именно кадры уходят:

Помимо прочего при анализе текучести стоит принимать во внимание факторы, способствующие уходу работников:

Нормы текучести по областям

Норма коэффициента текучести напрямую зависима от обстановки, в которой происходит деятельность компании и от ее специализации.

Кроме того, качественный анализ требует расчета показателя «текучки» по каждому отдельному подразделению организации.

Например, показатели резко отличаются у топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала. Менее подвержены смене рабочего места «управленцы».

Так для топ-менеджеров показатель текучести в норме равен 0-2%. Для управляющих среднего уровня величина данная находится в пределах 8-10%. Среди рядовых работников норма текучести не должна превышать 20%.

Значение имеет и квалификация. Показатель текучести для квалифицированного производственного персонала, а также для торговых работников, равен 20-30%.

Нормой для неквалифицированных сотрудников считается показатель текучести в 30-50%. Различаются нормы текучести и в зависимости от направления деятельности организации.

Так международные исследования показали, что в IT-сфере нормальная текучесть кадров составляет примерно 8-10%. Для производственной сферы нормой принято считать 10-15%.

Сфера страхования и розничной торговли отличается нормой текучести в 30%. Самый большой текучке подвержен гостиничный и ресторанный бизнес, здесь коэффициент достигает значения в 80%.

Нужно учесть, что коэффициент текучести в период становления и развития компании всегда выше нормы. Это абсолютно нормальное явление. По мере развития кадровое положение должно стабилизироваться.

Анализировать коэффициент текучести кадров лучше всего в динамике, то есть за несколько последних периодов.

При росте показателя можно говорить о неэффективной политике управления персоналом и необходимости изменений.

Снижение текучки указывает на улучшение кадрового положения в целом и правильную систему управления.

Текучесть кадров это не только отрицательные последствия для организации.

Постоянное пополнение коллектива свежими кадрами может становиться почвой для появления новых идей, оздоровления климата внутри компании, обновления политики организации.

Увольняются не только ценные работники, но и не нужные. В этом случае происходит оптимизация персонала. Абсолютное отсутствие текучести указывает на застой и не совсем здоровую атмосферу в компании.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем неблагополучнее обстановка на предприятии. Подобное положение характеризуется частыми и необоснованными увольнениями работников с высокой квалификацией и приходом большого числа новых специалистов.

Все это является серьезным дестабилизирующим фактором в работе компании. Помимо этого, предприятие тратит немало средств и ресурсов на поиск, адаптацию и обучение новых кадров.

Основные виды текучести кадров

1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.

3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3-5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.

5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:

• снижение качества выпускаемой продукции;
• возрастание себестоимости продукции;
• снижение производительности труда;
• рост отходов производства и брака;
• снижение трудовой дисциплины;
• увеличение скрытых прогулов сотрудников;
• медленная работа, отставание от графиков;
• безразличное отношение сотрудников к своей работе;
• небрежное обращение с техникой и оборудованием;
• сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.

Причины текучести кадров

Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

• Неадекватная система оплаты труда персонала.
• Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
• Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
• Плохие условия труда в компании.
• Конфликтные отношения с начальством.
• Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
• Не созданы условия для выражения творческих способностей.
• Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
• Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.

Норма текучести кадров

Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.

Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:

• менеджеры высокого звена — 0-2%;
• управляющие среднего звена - норма до 10%;
• рядовые рабочие — норма до 30%;
• неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
• специалисты в компьютерных технологиях — 8-10%;
• работники торговли — норма до 35%.

В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.

Как рассчитать текучесть кадров

• УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
• УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
• ЧС — численность сотрудников за период отчета.

Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.

Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров , находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.

Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.

Текучесть кадров: формула расчета

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле

В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.

Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

Анализ текучести кадров

При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:

1. Активная - увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.

2. Пассивная - увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.

При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.

Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению.

Снижение текучести кадров

Первый этап

Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.

Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.

Второй этап

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.

Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.

Третий этап

На заключительном этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Каждый такой коллектив следует изучить отдельно и тщательно. Нужно проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.

Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости возвращаясь к тем или иным мероприятиям по управлению «текучкой».

В заключение стоит подытожить, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Одна из существенных неприятностей в работе предприятия – это текучесть кадров. Что это такое, когда и почему ее считают неприятностью, как ее выявить и рассчитать – обо всем этом расскажем ниже.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации. Отслеживается она путем подсчета количества уволенных сотрудников с учетом предположения, что на их место собираются принять новых.

Виды текучести кадров

Различают несколько видов текучести кадров. По месту «миграции»:

• Внутриорганизационную – перемещение персонала между отделами и подразделениями внутри предприятия
• Внешнюю – переход работников из одной организации в другую

По причине увольнения:

• Активную – увольнение сотрудников в связи с их неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда и пр.
• Пассивную — увольнение сотрудников по причине неудовлетворения работодателя их работой

По количеству перемещающихся работников за определенный период:

• Естественную – движение рабочей силы в нормальном режиме, не превышающее 3-5 % в год. Способствует здоровому обновлению коллектива, не требует принятия особых мер со стороны дирекции и службы управления персоналом
• Излишнюю – интенсивное движение рабочей силы (более 5 %), вызывающее значительные экономические потери и прочие трудности

И особняком существует такой вид текучести кадров, как «потенциальный » — готовность сотрудников в первый же подходящий момент сменить место работы.

Излишняя текучесть кадров не дает сложиться в коллективе прочным связям, создать эффективную команду, сказывается отрицательно на моральном состоянии и трудовой мотивации не только тех работников, что намереваются уйти, но и тех, что остаются в штате.

Показателем текучести рабочей силы в процессе расчетов является специальный коэффициент.

Коэффициент текучести кадров – это отношение общего количества уволившихся работников к среднесписочному количеству сотрудников, числящихся на предприятии за определенный период времени.

Расчет коэффициента увольнений обычно выполняется при помощи следующей формулы:

(число увольнений за определенный период, обычно за год) /

(средняя численность персонала за тот же период) * 100 %

Однако полученный показатель является не совсем достоверным по двум причинам:

• Только что принятые сотрудники, как правило, более склонны покинуть предприятие, чем те, что уже отработали длительное время. Поэтому увеличенный коэффициент увольнений может всего лишь отразить движение персонала в период массового приема новеньких, а не проявление неудовлетворенности работой
• Нередко бывает, что одна и та же должность освобождается и заполняется несколько раз. Упущение из вида этой особенности искажает реальную картину текучести кадров. Например, в компании, численностью 100 человек, каждый год увольняется 25. Казалось бы, показатель увольнений равен 25 %

Но предположим что, 7 мест освободились и вновь заполнились 1 раз. Итого: 7 уволившихся.

4 места – освобождались и заполнялись дважды. Итого: 8 уволившихся.

2 места – трижды. Итого: 6 уволившихся.

1 место – четырежды. Итого: 4 уволившихся.

Получается: в течение года освобождалось только 14 (7 + 4 + 2 + 1) мест, а реально уволившихся сотрудников было 25 (7 + 8 + 6 + 4). А коэффициент увольнений дал нам ложное представление, ведь 18 сотрудников из 25, проработали на предприятии короткий срок.

(численность сотрудников, занятых на предприятии не менее одного года) /

(количество сотрудников, принятых год назад) * 100 %

Например, для выше описанного примера расчет индекса стабильности рабочей силы будет выглядеть так:

[(100 – 14) / 100] * 100 % = 86 %

Узнать текучесть работников, проработавших в компании минимальное время, поможет вариация индекса стабильности рабочей силы – дополнительный индекс текучести, рассчитывающийся по формуле:

(численность работников, принятых и уволенных с работы в течение одного года)/

(среднесписочная численность персонала в течение данного года) * 100 %

Все вышеперечисленные формулы отражают лишь общую информацию по уволившимся сотрудникам предприятия. Работать с подобными данными службе управления персоналом не имеет смысла, да и не представляется возможным. Слишком мало информации для анализа. Нет ответов на вопросы: В каких отделах работали уволившиеся сотрудники? Как долго они трудились? Чем вызван их уход? Насколько значительны для организации потери, связанные с уходом сотрудников?

Поэтому рекомендуется вести статистику уволившихся работников и пользоваться другим методом расчета текучести кадров. Например, изучение группы сотрудников, принятых за некий период (обычно за три месяца), при учете скорости, с которой они увольнялись из компании. Для удобства и наглядности желательно составить таблицу, где по вертикали будут перечислены данные за период (1-ый квартал, 2-ой, 3-ий и т.д.), а по горизонтали – общее число уволившихся сотрудников, % увольнений и % оставшихся работников.

Для определения показателя текучести кадров и работы с данным явлением полезно подсчитать коэффициент половины срока продолжительности работы сотрудников разных категорий найма . В этом случае мы узнаем, сколько проходит времени, прежде чем половина (50 %) персонала определенной группы (выбираются по одному признаку), поступившая в компанию одновременно, ее покидает. Интересные результаты можно получить, сопоставив данный показатель по разным отделам, возрастам уволившихся сотрудников, основаниям для ухода из компании и т.д. Это поможет разработать наиболее эффективные способы удержания для каждой из выявленных групп.

Уровни коэффициента текучести кадров

Работа с полученными в результате вычислений данными невозможна без знаний предела нормы коэффициента текучести кадров.

Теоретическая норма (по-другому — естественный или низкий уровень) составляет примерно 3-5 %.

Практическая норма – 10-12 % (на очень крупных предприятиях возможно увеличение до 15 %). Получив подобный показатель, не стоит волноваться. Особенно если вы представляете крупное производственное предприятие.

Высокий коэффициент текучести кадров (высокий уровень) – более 12 % (иногда 15 %). Это индикатор неблагополучия и, как правило, имеющихся серьезных недостатков в управлении персоналом. Однако и здесь бывают исключения. Например, большой процент принятых и уволенных сотрудников может всего лишь означать их привлечение на период сезонных работ. Например, изготовление конфет, их упаковка в разноцветные подарочные коробочки в канун новогодних праздников значительно увеличивается, что требует дополнительной рабочей силы.

Контроль над коэффициентом текучести кадров не должен ослабевать

Неприятности, возникающие у компании вследствие высокого коэффициента текучести кадров, грозят большими финансовыми потерями. Не стоит доводить ситуацию до катастрофического уровня. Намного эффективней периодически проводить контрольные мероприятия. Например:

• Вести статистику увольнений
• Проводить опрос увольняющихся сотрудников, выявляя тем самым причины их ухода из компании
• Помогать новичку в период его адаптации
• Во время пересматривать систему оплаты и т.д.

И самое главное: выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться.

Рассматривая анализ кадрового состава организации как способ совершенствования кадровой политики, следует изучить такой важный показатель как текучесть кадров. Он представляет собой характеристику, по которой можно определить продолжительность нахождения работников в одной и той же организации и причины, по которым они ее покидают. В статье мы рассмотрим коэффициент текучести кадров, формулу расчета, существующие нормативы показателя.

Сущность показателя текучести кадров

Текучесть кадров представляет собой показатель, который отражает частоту устройства сотрудников в организацию и их увольнение из нее. Иными словами, данная характеристика показывает, как долго один сотрудник находится на своем рабочем месте. Естественно, работник будет находиться в одной компании только в том случае, если условия работы и трудовые обязанности его полностью устраивают. В том случае, когда на предприятии существуют какое-либо социальные проблемы, текучесть кадров будет иметь повышенное значение, а потому необходимо искать причины этого явления и в ближайшее время искоренять.

Высокая текучесть кадров – показатель негативный, поскольку свидетельствует о низкой стабильности в организации, при которой происходит частая смена кадрового состава компании. Из-за такого момента нет абсолютно никакой уверенности в том, что принимаемые сотрудники будут длительное время работать на предприятии и квалифицированно выполнять свои трудовые обязанности. Руководителям приходится тратить дополнительные ресурсы на их обучение и подготовку, но эти расходы могут оказаться излишними, поскольку сотрудник в скором времени решит уволиться. Чтобы обучать сотрудников и удерживать их на предприятии, следует детально разобраться, в чем именно главные причины высокой текучести кадров и постараться искоренить их в самое ближайшее время.

При анализе текучести кадров каждый руководитель должен решить определенные задачи, которые сводятся к следующим моментам:

• расчет коэффициента текучести кадров за анализируемый период;
• определение его значения в рамках нормативов;
• выявление причин, согласно которым текучесть имеет высокое значение;
• поиск решений, применение которых позволит снизить текучесть кадров до минимально возможного значения.

Объективная необходимость расчета коэффициента

Необходимость расчета коэффициента текучести кадров обусловлена тем, что руководству следует четко понимать, как часто происходит смена коллектива и какие причины такого явления имеются в организации. Естественно, частая смена коллектива – негативное явление, поскольку на уволенных сотрудников тратились ресурсы по их обучению и повышению квалификации, но оказались бессмысленными. Затраты могут быть полностью оправданы только в том случае, если в последующем сотрудник длительное время работает на предприятии и имеет возможность и желание приложить полученные умения и навыки к проводимому производственному процессу.

Высокая текучесть кадров не позволяет создать потенциал компании из ответственных и квалифицированных сотрудников, которые могли бы добиваться высоких положительных результатов при осуществлении своей профессиональной деятельности. Читайте также статью про другой кадровый показатель: → . Из-за такого негативного фактора в организации присутствует определенный риск нехватки кадровых ресурсов, который может обернуться крахом деятельности компании в целом или на каком-либо производственно-хозяйственном участке. Чтобы такой ситуации не происходило, необходимо своевременно рассчитывать коэффициент текучести кадров, и при этом проводить следующие мероприятия:

Формула расчета коэффициента текучести

Коэффициент текучести кадров, как и многие другие показатели, рассчитывается по специальной формуле, которая представляется следующим образом:

К т = К у / Ч ср * 100%

где: К т – коэффициент текучести кадров;

К у – коэффициент уволенных сотрудников за анализируемый период;

Ч ср – среднесписочная численность сотрудников за анализируемый период.

При этом показатель среднесписочной численности за календарный год также рассчитывается по специальной формуле:

Ч ср (год) = [ Ч ср (январь) + Ч ср (февраль) + Ч ср (март) + Ч ср (апрель) + Ч ср (май) + Ч ср (июнь) + Ч ср (июль) + Ч ср (август) + Ч ср (сентябрь) + Ч ср (октябрь) + Ч ср (ноябрь) + Ч ср (декабрь) ] / 12

Иными словами, для расчета среднесписочной численности за календарный год необходимо взять сумму всех значений среднесписочной численности за каждый месяц и разделить ее на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести

Нормативные значения коэффициента текучести кадров во многом зависят от характера деятельности компании и сферы ее функционирования, а также от того, исследуется показатель в целом по предприятию или по его отдельным структурным подразделениям. Необходим отметить, что для каждого отдельно взятого структурного подразделения существует свой собственный норматив коэффициента текучести кадров, который зависит от множества факторов, в том числе от условий трудовой деятельности сотрудников. Чем более тяжелыми или вредными являются условия, тем более вероятна текучесть кадров, и наоборот, чем более благоприятными являются обстоятельства, тем ниже коэффициент текучести кадров предприятия.

Чтобы определить, находится ли рассчитанный коэффициент в пределах нормативных значений или же выходит за его границы, необходимо анализировать этот показатель в динамике, то есть за длительный промежуток времени, к примеру, за 5 лет. Только в этом случае можно понять, как именно изменяется показатель, и что в большей степени повлияло на его изменения – процессы внутри организации или же внешние социально-экономические факторы.

Причины высокого значения коэффициента

Естественно, существуют объективные причины изменения того или иного показателя, в том числе и коэффициента текучести кадров, которые заключаются в следующем:

Итак, можно разделить причины увольнения из организации на две большие группы, а именно:

1. внутри предприятия (условия труда, оплата работы, конфликтные ситуации, возможности и перспективы);
2. внешнеэкономические и социальные (экономическая, социальная и политическая ситуация в стране).

Как правило, в первую очередь на решение человека уволиться из организации влияют причины, находящиеся внутри предприятия, и именно с этого момента необходимо проводить анализ сложившейся ситуации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются низкий уровень заработной платы, конфликтные ситуации в коллективе и негативные условия производственной деятельности. Подробный анализ в каждом конкретном случае позволит выявить причины частого увольнения сотрудников и принять решения, которые приведут к понижению значения коэффициента текучести кадров на предприятии.

Решения, принимаемые на основе коэффициента

При высоком значении коэффициента текучести кадров необходимо в кратчайшие сроки принимать управленческие решения, направленные на сокращение этого показателя. Если данного действия не совершить, то текучесть может негативно отразиться на всей ситуации в организации в целом, поскольку грамотные и талантливые сотрудники могут не задерживаться в компании, а также на обучение новых работников будет потрачено большое количество денежных ресурсов.

От руководства требуется принятие грамотных управленческих решений в части создания условий трудовой деятельности, которые стали бы привлекательными для сотрудников, а потому были бы удерживающими факторами, снижающими процент текучести сотрудников.

Пример расчета коэффициента текучести

В наиболее общем виде пример расчета коэффициента текучести кадров может быть рассчитан следующим образом.

К примеру, сотруднику кадровой службы ООО “Энергия” необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров за 2015 год. Для этого он использует следующие показатели:

К у (коэффициент уволенных) = 5 чел.

Ч ср (среднесписочная численность) = 128 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

К т = К у / Ч ср = 5 / 128 * 100% = 3,9%

Полученный результат имеет довольно-таки низкое значение, что свидетельствует о незначительной текучести кадров в ООО “Энергия”. Вполне вероятно, что сотрудники уволились по весьма обычным причинам социального характера, к примеру, переезд на новое место жительства или выход на пенсию. Более подробно следует разбираться в каждой конкретной ситуации.

Если бы К у (коэффициент уволенных) был равен 30 чел. за 2015 год, то коэффициент текучести имел бы следующее значение:

К т = К у / Ч ср = 30 / 128 * 100% = 23,4%

В такой ситуации с причинами увольнения следует разбираться более детально, поскольку здесь уже присутствует более глубокие моменты, которые могут быть изначально скрыты, а потому не заметны при поверхностном изучении.

4 распространенных вопроса о текучести кадров

Вопрос №1. Существуют ли факторы, которые увеличивают вероятность роста текучести кадров на предприятии?

Безусловно, такие факторы существуют, и в каждом конкретном случае они неодинаковы. К примеру, при переносе предприятия на другое местоположение существует определенный риск того, что текучесть кадров существенно возрастет, поскольку сотрудникам будет неудобно добираться до работы. Чтобы определить, как именно управленческие решения руководства повлияют на текучесть кадров, следует подробно изучить их влияние на ту или иную ситуацию и результаты, которые могут быть впоследствии.

Вопрос №2. Если коэффициент текучести кадров имеет минимальное значение, близкое к 0, это хорошо?

Низкое значение коэффициента – это, безусловно, хороший знак, однако необходимо все же выявлять причины, почему показатель имеет очень низкое значение. К примеру, приближенное к 0 означает, что в составе кадров нет никакой замены, то есть все сотрудники достаточно длительное время работают на своих местах. Естественно, они хорошо изучили производственно-хозяйственный процесс и имеют высокий уровень квалификации и мастерства, однако нет притока новых кадров, которые при необходимости могли бы стать эффективной заменой, и оттока малоэффективных сотрудников.

Вопрос №3. Коэффициент текучести кадров – самый важный показатель при анализе кадровой политики?

Хотя этот показатель и является одним из важных, все же он должен анализироваться только в совокупности с другими, то есть в определенной системе, чтобы была получена полная картина происходящего на предприятии.